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【淺議商業銀行重點公司機構客戶維護與拓展】浅析如何管理商业银行与其客户之间关系 |浅论商业银行投资银行重点客户群建设模式创新 |A银行G支行客户关系管理研究 |

11 月 3, 2022 公司

摘要:文章简要分析了商业银行投资银行重点客群建设的相关发展思路,重点从商业银行投行业务的定义,商业银行公司客户体系建设的现状,商业银行投行重点客户群建设的必要性及重点建设思路几方面,阐释了商行投行重点客户群建设的模式创新。

关键词:商业银行;投资银行;重点客户

随着我国银行业的迅速发展,商业银行间的竞争日趋激烈,无论是诸如存款、贷款、支付结算等传统银行业务,还是投资银行、资产管理为客户提供的存款、贷款乃至投行产品都存在同质化问题。作为营销人员,当发现本行的金融产品与竞争对手没有明显优势,无论价格、时效、附加值都难以在营销中独占鳌头时,不妨尝试将目光聚焦于产品之外,即客户服务本身。

一、商业银行的投行业务

提到商业银行的对公业务,首先会想到贷款。经过长期的发展,商业银行的贷款业务种类繁多,几乎可以适应传统企业在各种场景下的融资需求。无论是用于日常经营周转的流动资金贷款,基于贸易关系办理的国内及国际贸易融资,用于项目建设的项目贷款、房地产贷款,围绕经营性物业提供的固融类产品,帮助企业对并购标的实现实际控制的并购贷款,基于企业支付需求开展的票据类业务。流程化、标准化、易于复制推广,是这些传统贷款产品的共同特征。在过去的几十年里,这些贷款产品陪伴支撑了一批又一批优质企业成长,商业银行也在此过程中逐步壮大。

近年来,随着中国的经济增长由高速发展转向高质量发展阶段,中国的企业也在逐渐向精细化的管理模式、高水平的科研能力转型,客户的行业、商业模式、融资需求都有了全新的变化。加之各家股份制银行、城商行如雨后春笋般加入竞争行列,银行在优质客户、优质项目中的竞争压力日益增大。银行之间的较量,不再是单纯比拼利率、金额,综合化、一站式解决客户金融需求的能力成为体现一家银行竞争力的重中之重,商业银行的投行业务也就迎来了发展良机。

与传统的贷款产品一脉相承,商业银行的投行业务仍多是围绕客户的融资需求展开,同时吸取了投行业务应用场景多元化、服务方案个性化的优势,为客户解决贷款难以满足的需求。例如,承销发行银行间市场债券,通过直接融资降低企业融资成本;通过股权投资或基金投资,为客户提供权益性资金;开展市场化债转股、类永续债非标融资,帮助企业控制资产负债率,缓解短期偿债压力;通过理财产品或其他手段募集匹配资金,解决企业在资金过桥、项目融资、流动性融资、并购融资等多方面需求,以表外形式帮助客户补充债权资金;此外,银行还可以作为财务顾问或总协调人,为客户发行资产证券化产品、境内外收购兼并、债务重组等行为提供顾问方案,并推动方案成功落地。商业银行的投行业务,其显著特征,就是在利用其资金优势解决客户融资需求的基础上,充分发挥顾问服务作用,提供个性化的服务方案、围绕客户需求设计协议条款,以客户为中心而非以标准化形式开展。

二、商业银行公司客户管理体系现状

(一)客户部门——把握需求的重要入口

对于大多數商业银行而言,对公业务堪称拓展市场、创造利润的一大支柱,历来受到极大的重视。在商业银行中,一般会设置覆盖总、分、支行各级机构的公司客户管理部门,牵头负责全行的公司客户营销工作。其日常工作,一方面是拓展市场,提高本行产品的渗透率。在分析客户需求的基础上,与目标企业建立联系、开展营销,最终使本行的金融产品“敲开”客户的大门,不断更新拓宽客户资源。另一方面则是保持与现有客户的密切联系,定期拜访客户管理人员,了解企业发展动态,直接获取或分析客户潜在金融需求。

总地来说,客户部门是客户需求的重要入口和反馈渠道,在获悉需求的基础上,银行才能高效精准开展营销;在收到反馈的基础上,银行才能及时改进服务方案策略。例如,当客户部门了解到客户有外延式扩张的规划,便可联合业务部门为客户推荐标的、提供配套融资;当客户部门发现行内产品无法适应客户需求,便可建议产品或后台部门加强产品创新,改进工作流程。

(二)“金字塔”式的差异化管理模式

正如个人客户会根据金融资产分级维护,商业银行对公司客户一般也采取差异化的服务模式。对于银行而言,一家资产千亿、员工众多的集团企业比起一家“小作坊”式的初创公司,其潜在的业务需求、利润贡献都不可同日而语。但在千千万万的公司客户中,这种大型客户又属于“稀缺资源”。因此,针对“金字塔”式的客户结构,银行建立了相对应的差异化管理模式。对于“塔尖”的客户,可能是大型央企国企,也可能是民营企业中的产业龙头,一般由总行进行牵头服务。此类客户往往布局长远、整体规划性较强,从子公司入手难以窥得其业务全貌。因此由总行直接组织级别对等的高层营销,从集团高度获取客户的主要需求,并协调全行各部门、各机构通力合作,满足客户的多样化需求。与此对应的,对于“塔底”的客户,可能是初创企业或者个体工商户,由于信用资质一般、不确定性强,需求集中于办理中短期抵押贷款或结算、贸易等常规业务。其需求具备标准化办理的条件,且此类客户主动寻求银行支持的意愿较强,一般由分行或支行客户部门自行维护。差异化的客户管理模式,适应了客户结构带来的日常管理需要,提高了营销资源的配置效率。

三、商业银行建设投行重点客群的必要性分析

上文阐述了当前商业银行管理客户工作的常见模式,这个模式从普遍意义上讲是有效的,但是它也仅从普遍意义上尤其是传统信贷业务的角度完善了客户服务工作,要真正使投行业务成为银行改革转型的推动器,在传统客户工作的基础上建设投行重点客群、加强投行业务的客户营销服务应该得到重视。

(一)培育长期稳定的投行业务合作伙伴

对于商业银行的传统业务,重要的目标客户特征是大规模、重资产。此类客户的资金需求量大,可以办理足额的抵质押来控制信用风险,是银行贷款投放的最佳选择。而对于传统的投行业务而言,其投资、交易类业务重视获取后端的超额收益,客户的发展增值潜力是其重要的选择标准。商业银行的投行目标客户,与二者均有所不同。一方面,商业银行的整体风险偏好,决定了其风格较为稳健,信用风险可控是重要的业务考量因素。另一方面,过于传统的客户往往融资方式单一,投行业务的优势无法得到发挥,因此客户的市场活跃程度也是客户选择的重要因素。

在“二者兼顾”的视角下,商业银行的投行客户,可能是处于“塔尖”又有较强合作意愿的客户,也可能是处于“金字塔”中部,具备一定实力又在市场较为活跃的优质企业。因此,有必要认真研究制定独立的投行业务目标客户,专门筹划投行客户的营销服务工作,补充当前模式的空白。通过不断实践,商业银行才有可能培育一批投行需求稳定的合作伙伴,打开投行业务的发展局面。

(二)单一入口改为双线接入,全面加强项目承揽能力

在当前的客户管理模式下,专门的客户部门是客户需求最主要的入口,这样的模式一定程度制约了投行业务的发展。一方面,由于历史沿革的原因,贷款是公司客户部门服务客户、开展营销的核心产品。客户部门对于贷款类业务,有着较高的执行能力以及敏锐的嗅觉。然而,大部门营销人员对于投行产品不熟悉运作模式与流程,在营销的过程中难以准确营销投行产品,更加难以主动分析挖掘客户潜在投行需求。另一方面,客户部门的考核、日常工作均围绕信贷业务展开,极大的考核压力和工作强度,使得工作人员客观上难以顾及投行业务的营销宣传。

在这种情况下,将产品部门前置,改变以往客户部门单点对接的模式,无疑是最为高效的明智之举。首先,投行部门作为投行项目运作、产品设计的主管部门,对于投行服务的优势、目标客户较为了解,开展营销的成功率较高。其次,项目人员直接营销,有助于后续项目沟通运作的准确高效,提升客户的服务体验。

(三)突破带动传统业务发展

“投贷联动”是当前各家商业银行都极为重视的课题,其主要目的便是通过投资或贷款与客户建立紧密联系,以长期陪伴支持客户发展,带动后续业务合作,实现整体利益最大化。通过建设投行客户群,商业银行可以实现精确掌握与主要投行客户的合作情况,从而带动包括贷款在内的各类业务进入客户金融合作体系内,实现商业银行各类业务的同步发展。

四、建设思路与举措

(一)探索建立准确的重点客户名单

要建设商业银行的投行客户群,首先要確定重点客户,为后续的营销工作指明重点和方向。到目前为止,各家商业银行开展投行业务已有短则三五年,长则十几年的历史,均有一定数量的客户和项目积累。银行应该在总结过往合作经验的基础上,择优选择投行业务需求较为稳定的客户,结合前中后台意见,建立投行业务的重点客户名单,作为整个投行条线营销工作的风向标和指挥棒。

在客户选择方面,应该结合业务,多方位确定目标客户。例如,下属实体企业较多的集团客户,其在流动性融资、过桥融资等方面的需求可能较为频繁;各地方政府下属国企一般均有控制资产负债率的目标任务,此类客户开展债转股、类永续融资的成功率较高;部分制造业龙头企业急切实现技术突破或产能扩大,其收购兼并方面的需求可能较为持续;部分房地产、高速公路等重资产企业资产负债率高,偿债压力大,可能存在盘活资产方面的需求;同理,对于艰难起步的初创企业,股权投资可能是客户的重要诉求。银行应整体考虑客户信用资产是否可控,以及投行需求是否广泛且持续,认真研判选择投行业务的重点客户。

(二)建成客户需求的“第二入口”

只有目标客户还远远不够,如何使投行客户群体活跃起来,投行部门真正成为客户金融需求的第二个入口,才是客户建设工作真正的重点和难点。一是在工作模式上,可以借鉴传统的公司客户管理模式,对于重点投行客户由总行牵头开展营销活动,通过提高营销层级、增强统筹协调力度,自上而下加强业务合作。二是在工作准备上,营销人员应该充分了解本行包括投行产品在内的各类业务,对业务的服务范围、合规要求、成本价格、为客户解决的问题有较为准确的判断。只有持续以专业的营销服务感染客户,才能赢得客户的信任,第一时间获取客户的需求动态。三是在营销方法上,银行应主动出击,多与关键客户、关键人进行思想的“碰撞”,不但宣传本行的投行业务服务场景和优势,更要及时了解客户近期的规划和需求,向客户提供专业、负责的发展建议。

(三)不断磨练提高服务能力

高超的营销体系和技巧是打动客户、捕捉需求的基础,而专业化的服务能力则是维系长期客户关系的重要保障,更是保持投行业务持续发展的关键动力。在提升服务能力方面,一是充分发挥商业银行多级联动的优势,建立稳定的客户服务团队。针对每一个目标客户,银行可以由总行牵头建立分行、支行共同参与的服务团队,对于客户不同规模、需要不同授权的业务,充分协调各级机构的服务资源满足客户需求。二是提高团队内服务人员的专业水准。通过加强培训、干中学、业务骨干传帮带等形式,不断磨练从业水准,针对客户的需求,快速响应提供可行方案。三是持续跟进需求进展,对于已经获取的需求或线索,要建立定期沟通、及时跟进的推动机制,避免因为跟踪不到位、缺乏韧性丢失宝贵的业务机会。四是完善考核评价机制,以客户的投行收入贡献为核心,辅以其他业务的带动成果,对服务团队进行考核评价,充分调动人员积极性。

摘要:文章简要分析了商业银行投资银行重点客群建设的相关发展思路,重点从商业银行投行业务的定义,商业银行公司客户体系建设的现状,商业银行投行重点客户群建设的必要性及重点建设思路几方面,阐释了商行投行重点客户群建设的模式创新。

关键词:商业银行;投资银行;重点客户

随着我国银行业的迅速发展,商业银行间的竞争日趋激烈,无论是诸如存款、贷款、支付结算等传统银行业务,还是投资银行、资产管理为客户提供的存款、贷款乃至投行产品都存在同质化问题。作为营销人员,当发现本行的金融产品与竞争对手没有明显优势,无论价格、时效、附加值都难以在营销中独占鳌头时,不妨尝试将目光聚焦于产品之外,即客户服务本身。

一、商业银行的投行业务

提到商业银行的对公业务,首先会想到贷款。经过长期的发展,商业银行的贷款业务种类繁多,几乎可以适应传统企业在各种场景下的融资需求。无论是用于日常经营周转的流动资金贷款,基于贸易关系办理的国内及国际贸易融资,用于项目建设的项目贷款、房地产贷款,围绕经营性物业提供的固融类产品,帮助企业对并购标的实现实际控制的并购贷款,基于企业支付需求开展的票据类业务。流程化、标准化、易于复制推广,是这些传统贷款产品的共同特征。在过去的几十年里,这些贷款产品陪伴支撑了一批又一批优质企业成长,商业银行也在此过程中逐步壮大。

近年来,随着中国的经济增长由高速发展转向高质量发展阶段,中国的企业也在逐渐向精细化的管理模式、高水平的科研能力转型,客户的行业、商业模式、融资需求都有了全新的变化。加之各家股份制银行、城商行如雨后春笋般加入竞争行列,银行在优质客户、优质项目中的竞争压力日益增大。银行之间的较量,不再是单纯比拼利率、金额,综合化、一站式解决客户金融需求的能力成为体现一家银行竞争力的重中之重,商业银行的投行业务也就迎来了发展良机。

与传统的贷款产品一脉相承,商业银行的投行业务仍多是围绕客户的融资需求展开,同时吸取了投行业务应用场景多元化、服务方案个性化的优势,为客户解决贷款难以满足的需求。例如,承销发行银行间市场债券,通过直接融资降低企业融资成本;通过股权投资或基金投资,为客户提供权益性资金;开展市场化债转股、类永续债非标融资,帮助企业控制资产负债率,缓解短期偿债压力;通过理财产品或其他手段募集匹配资金,解决企业在资金过桥、项目融资、流动性融资、并购融资等多方面需求,以表外形式帮助客户补充债权资金;此外,银行还可以作为财务顾问或总协调人,为客户发行资产证券化产品、境内外收购兼并、债务重组等行为提供顾问方案,并推动方案成功落地。商业银行的投行业务,其显著特征,就是在利用其资金优势解决客户融资需求的基础上,充分发挥顾问服务作用,提供个性化的服务方案、围绕客户需求设计协议条款,以客户为中心而非以标准化形式开展。

二、商业银行公司客户管理体系现状

(一)客户部门——把握需求的重要入口

对于大多數商业银行而言,对公业务堪称拓展市场、创造利润的一大支柱,历来受到极大的重视。在商业银行中,一般会设置覆盖总、分、支行各级机构的公司客户管理部门,牵头负责全行的公司客户营销工作。其日常工作,一方面是拓展市场,提高本行产品的渗透率。在分析客户需求的基础上,与目标企业建立联系、开展营销,最终使本行的金融产品“敲开”客户的大门,不断更新拓宽客户资源。另一方面则是保持与现有客户的密切联系,定期拜访客户管理人员,了解企业发展动态,直接获取或分析客户潜在金融需求。

总地来说,客户部门是客户需求的重要入口和反馈渠道,在获悉需求的基础上,银行才能高效精准开展营销;在收到反馈的基础上,银行才能及时改进服务方案策略。例如,当客户部门了解到客户有外延式扩张的规划,便可联合业务部门为客户推荐标的、提供配套融资;当客户部门发现行内产品无法适应客户需求,便可建议产品或后台部门加强产品创新,改进工作流程。

(二)“金字塔”式的差异化管理模式

正如个人客户会根据金融资产分级维护,商业银行对公司客户一般也采取差异化的服务模式。对于银行而言,一家资产千亿、员工众多的集团企业比起一家“小作坊”式的初创公司,其潜在的业务需求、利润贡献都不可同日而语。但在千千万万的公司客户中,这种大型客户又属于“稀缺资源”。因此,针对“金字塔”式的客户结构,银行建立了相对应的差异化管理模式。对于“塔尖”的客户,可能是大型央企国企,也可能是民营企业中的产业龙头,一般由总行进行牵头服务。此类客户往往布局长远、整体规划性较强,从子公司入手难以窥得其业务全貌。因此由总行直接组织级别对等的高层营销,从集团高度获取客户的主要需求,并协调全行各部门、各机构通力合作,满足客户的多样化需求。与此对应的,对于“塔底”的客户,可能是初创企业或者个体工商户,由于信用资质一般、不确定性强,需求集中于办理中短期抵押贷款或结算、贸易等常规业务。其需求具备标准化办理的条件,且此类客户主动寻求银行支持的意愿较强,一般由分行或支行客户部门自行维护。差异化的客户管理模式,适应了客户结构带来的日常管理需要,提高了营销资源的配置效率。

三、商业银行建设投行重点客群的必要性分析

上文阐述了当前商业银行管理客户工作的常见模式,这个模式从普遍意义上讲是有效的,但是它也仅从普遍意义上尤其是传统信贷业务的角度完善了客户服务工作,要真正使投行业务成为银行改革转型的推动器,在传统客户工作的基础上建设投行重点客群、加强投行业务的客户营销服务应该得到重视。

(一)培育长期稳定的投行业务合作伙伴

对于商业银行的传统业务,重要的目标客户特征是大规模、重资产。此类客户的资金需求量大,可以办理足额的抵质押来控制信用风险,是银行贷款投放的最佳选择。而对于传统的投行业务而言,其投资、交易类业务重视获取后端的超额收益,客户的发展增值潜力是其重要的选择标准。商业银行的投行目标客户,与二者均有所不同。一方面,商业银行的整体风险偏好,决定了其风格较为稳健,信用风险可控是重要的业务考量因素。另一方面,过于传统的客户往往融资方式单一,投行业务的优势无法得到发挥,因此客户的市场活跃程度也是客户选择的重要因素。

在“二者兼顾”的视角下,商业银行的投行客户,可能是处于“塔尖”又有较强合作意愿的客户,也可能是处于“金字塔”中部,具备一定实力又在市场较为活跃的优质企业。因此,有必要认真研究制定独立的投行业务目标客户,专门筹划投行客户的营销服务工作,补充当前模式的空白。通过不断实践,商业银行才有可能培育一批投行需求稳定的合作伙伴,打开投行业务的发展局面。

(二)单一入口改为双线接入,全面加强项目承揽能力

在当前的客户管理模式下,专门的客户部门是客户需求最主要的入口,这样的模式一定程度制约了投行业务的发展。一方面,由于历史沿革的原因,贷款是公司客户部门服务客户、开展营销的核心产品。客户部门对于贷款类业务,有着较高的执行能力以及敏锐的嗅觉。然而,大部门营销人员对于投行产品不熟悉运作模式与流程,在营销的过程中难以准确营销投行产品,更加难以主动分析挖掘客户潜在投行需求。另一方面,客户部门的考核、日常工作均围绕信贷业务展开,极大的考核压力和工作强度,使得工作人员客观上难以顾及投行业务的营销宣传。

在这种情况下,将产品部门前置,改变以往客户部门单点对接的模式,无疑是最为高效的明智之举。首先,投行部门作为投行项目运作、产品设计的主管部门,对于投行服务的优势、目标客户较为了解,开展营销的成功率较高。其次,项目人员直接营销,有助于后续项目沟通运作的准确高效,提升客户的服务体验。

(三)突破带动传统业务发展

“投贷联动”是当前各家商业银行都极为重视的课题,其主要目的便是通过投资或贷款与客户建立紧密联系,以长期陪伴支持客户发展,带动后续业务合作,实现整体利益最大化。通过建设投行客户群,商业银行可以实现精确掌握与主要投行客户的合作情况,从而带动包括贷款在内的各类业务进入客户金融合作体系内,实现商业银行各类业务的同步发展。

四、建设思路与举措

(一)探索建立准确的重点客户名单

要建设商业银行的投行客户群,首先要確定重点客户,为后续的营销工作指明重点和方向。到目前为止,各家商业银行开展投行业务已有短则三五年,长则十几年的历史,均有一定数量的客户和项目积累。银行应该在总结过往合作经验的基础上,择优选择投行业务需求较为稳定的客户,结合前中后台意见,建立投行业务的重点客户名单,作为整个投行条线营销工作的风向标和指挥棒。

在客户选择方面,应该结合业务,多方位确定目标客户。例如,下属实体企业较多的集团客户,其在流动性融资、过桥融资等方面的需求可能较为频繁;各地方政府下属国企一般均有控制资产负债率的目标任务,此类客户开展债转股、类永续融资的成功率较高;部分制造业龙头企业急切实现技术突破或产能扩大,其收购兼并方面的需求可能较为持续;部分房地产、高速公路等重资产企业资产负债率高,偿债压力大,可能存在盘活资产方面的需求;同理,对于艰难起步的初创企业,股权投资可能是客户的重要诉求。银行应整体考虑客户信用资产是否可控,以及投行需求是否广泛且持续,认真研判选择投行业务的重点客户。

(二)建成客户需求的“第二入口”

只有目标客户还远远不够,如何使投行客户群体活跃起来,投行部门真正成为客户金融需求的第二个入口,才是客户建设工作真正的重点和难点。一是在工作模式上,可以借鉴传统的公司客户管理模式,对于重点投行客户由总行牵头开展营销活动,通过提高营销层级、增强统筹协调力度,自上而下加强业务合作。二是在工作准备上,营销人员应该充分了解本行包括投行产品在内的各类业务,对业务的服务范围、合规要求、成本价格、为客户解决的问题有较为准确的判断。只有持续以专业的营销服务感染客户,才能赢得客户的信任,第一时间获取客户的需求动态。三是在营销方法上,银行应主动出击,多与关键客户、关键人进行思想的“碰撞”,不但宣传本行的投行业务服务场景和优势,更要及时了解客户近期的规划和需求,向客户提供专业、负责的发展建议。

(三)不断磨练提高服务能力

高超的营销体系和技巧是打动客户、捕捉需求的基础,而专业化的服务能力则是维系长期客户关系的重要保障,更是保持投行业务持续发展的关键动力。在提升服务能力方面,一是充分发挥商业银行多级联动的优势,建立稳定的客户服务团队。针对每一个目标客户,银行可以由总行牵头建立分行、支行共同参与的服务团队,对于客户不同规模、需要不同授权的业务,充分协调各级机构的服务资源满足客户需求。二是提高团队内服务人员的专业水准。通过加强培训、干中学、业务骨干传帮带等形式,不断磨练从业水准,针对客户的需求,快速响应提供可行方案。三是持续跟进需求进展,对于已经获取的需求或线索,要建立定期沟通、及时跟进的推动机制,避免因为跟踪不到位、缺乏韧性丢失宝贵的业务机会。四是完善考核评价机制,以客户的投行收入贡献为核心,辅以其他业务的带动成果,对服务团队进行考核评价,充分调动人员积极性。

会展经济的发展需要创新合适的金融产品和服务,会展金融服务已经成为优化和提高会展业的重要组成部分,研究制定会展业和金融业联合发展战略显得尤为重要。目前,产业界和学术界对此问题进行了初步研究,主要成果是从提高会展业的角度和营销角度构建金融服务战略。然而,目前的研究大多处于探索阶段,研究方法独特、成果少,无法形成有效的会展业金融服务战略和模式。

1会展金融服务的概念

会展金融服务是会展服务与金融服务体系创新融合形成的一种综合性交易金融服务形式,以消费者为中心,通过展览整合了关键资源和其他相关的积极因素。企业营销依托银行征信体系打造综合交易服务平台,再综合运用多种传播方式和媒体,与消费者建立双向沟通,迅速获得消费者的信赖和认可,能够与消费者形成密切的长期关系,生成一种合作共赢、具有联动效应的营销模式。

2会展金融服务的重要意义

会展业的快速发展给金融业带来了新的商业契机。会议和展览的经济基础依靠节日庆典或展览馆支撑,会展是通过举办各种形式的领域交流会、主题沙龙、商品展览和节庆优惠,提供信息服务技术和开创新型商业活动的经济形式,将产业与产业之间有效协作、资源共享,激励有关系列产业发展的经济体。会展经济的出现不仅带来了巨大的经济效益,还在社会各阶层产生轰动。所以,会展业在很多地区备受推崇。银行作为为企业提供综合服务的金融服务机构,不仅可以支持实体经济的发展,还可以通过宣传企业、会展场馆为专业会展服务公司和参展商提供相关金融服务,从而拓展新业务,促进业务提高一个层次。

2.1会展客户群体主要是机构客户,为银行拓展机构业务提供了机遇

展会主要是一个商务推广平台,虽然有很多人以个人名义参加展会,但现实中大部分展会商品和服务的购买者依然是“机构客户”。所以,机构客户成为商业银行提供相关金融服务的重点目标。事实上,这也是商业银行在各方展会活动中挖掘老客户、培养新的潜在客户的好机会。充分利用会展客户资源,成为银行发展机构客户的必要手段。

2.2展会活动以资金交易为主,为银行开辟了新的交易规则

现代会展业主要反映经济行为。对于主办方来说,一场会展活动低则几万元,高则几千万元不等。2011年,组委会自身在某城市车展上的交易就已经突破3000万元,成本至少在1亿元,涉及银行存款、取款、汇款、兑换、贷款等业务,为银行交易结算提供了渠道和新机遇。

2.3展会期间客流密集,为银行开发潜在客户提供了便利

无论是什么展会,参展商脱颖而出的产品和技术必将高度吸引观众眼球,观众的层次和综合实力必将对商业成果产生巨大影响。如果商业银行和参展商齐心协力制定出符合各参展主体的金融服务方案,再协同展会主办方和广告商大力宣传,必将会激发部分参展者的交易欲望,使这些潜在客户成为目标客户,充分发挥商业价值的作用。同时,通过与主办方、参展商和广告商交流与合作,银行业将创造更多机会接触有价值的目标客户,从中寻找有价值的参展商和中间广告宣传商。展会中的中小企业可以采用信贷扶持、产品研发交付、服务监控升级等形式将会展活动中的潜在客户转变为优质银行客户。

2.4跨行业资源整合

会展本质上是承办方、参展商、观众和展馆进行商品和信息交流的平台。以展览公司为主要运营商,实现与展览、行业门户和各类行业协会的跨界融合。

3会展金融服务的构建

基础金融业和会展业都是高端服务业,是现代服务业最具代表性的行业,存在于消费服务业和生产性服务业,产品质量优越、人力资本密集度高、产品差异化显著,具有大尺寸和高效率的特点。会展金融服务是两者的融合,也是高端服务业深度内涵的实践。作为金融行业,银行不仅可以通过开发适合会展行业的金融产品为企业提供综合实体经济服务,还可以寻找潜在商机,开拓新的业务领域,服务内容包含以下几个方面。

3.1机构客户

参加展会的客户分为个人客户和机构客户,但以机构客户居多,是团购展会产品和服务的主要对象,应成为提供金融服务的主要银行。展会设立了银行业金融机构的组织机构,客户开展业务活动的平台是银行业务发展的重要契机。展会是银行在原有服务对象的基础上,通过金融服务形式寻找潜在客户的良好平台。

3.2资金交易

展会活动以资金交易为主。该基金的发起人、组织者、参与单位、广告商、建设者等量大的业务,包含银行存款、取款、汇款、货币兑换、贷记等多项活动流程,为银行结算交易提供了利于生存的土壤。

3.3密集型客户

展会期间,客户密度高。该平台有利于潜在客户的发现,展会参展商的优质产品和服务将吸引各个经济层次的参观者。如有银行业金融机构与参展商合作打造金融服务模式,将另行公告。主办方的广告和认证肯定会激发一些参观者的购买欲望,并从潜在客户中获利。同时,在与主办方、参展商和广告商沟通合作的过程中,银行将有机会接触到更多具有潜在价值的联系方式和顾客信息资料。银行可以找到一些参展商、广告商等,并将其发展成为优质大客户。

4会展金融服务的发展现状

我国的金融服务会议和交易会仍受四大银行的密切关注。行业会展四大银行积极开展会展全产业链研究分析,着力打造会展综合金融服务体系,推动会展业务在会展信用体系中快速发展。

4.1展览活动的管理限制了金融服务的自主权

从近几年的情况来看,除了一些车展和建材团购展外,无论是美食节、房展、民俗艺术节、农展,还是优质的副产品展出,大部分都是遵循“政府、节庆、经济”的模式,“歌剧”模式是基于政府是商人和经济项目之间桥梁的组织者的思想。一个强有力的管理不仅削弱了展览市场的运作能力,还让金融部门付出了代价。由于银行与政府“合唱”,所以缺乏提供适当金融服务的自主权。

4.2展会规模弱小导致金融服务水平偏低

目前,在省级以下地区,几乎每个镇和区都举办单独的节日,虽然节日主题不同,但内容和形式是一样的,主要关注食品、旅游、房地产和汽车推广。在某种程度上,节日的真实效果正在减弱。银行在提供金融服务时,必须考虑自身的经营优势,以及物质和人力资源的进入与退出效应。大部分会展金融服务浮于表面,提供的金融服务水平不高。

4.3展会产业化率低,难以形成金融服务链

从实际情况看,会展产业链的建设还处于较低水平。多个政府部门职能重叠,权责分配不明确,宏观协调效益不佳,往往导致各种关系脱节;商业化程度低,缺乏创意设计和策划,中介机构参与度低;会展活动营销推广力度不强,投资资金不足……这些因素严重影响了会展产业化。金融服务缺乏资金、交易等实质性服务内容,无法形成金融服务链,更难以发挥银行的积极性,为展会提供综合金融服务。

4.4展览空间供需矛盾出现,影响金融服务水平

目前,各地区会展经济都会依靠节庆优惠活动提高展会的经济效益,陈旧落后的展厅建设,没有高瞻远瞩的科学规划方案和会展场地容量小种种现状,使得供需矛盾尖锐。另外,展会活动组织者很多时候在信息采集、领域交流、市场等方面不够专业高效,极大地影响了展会活动的进程和效果。在金融服务层面,展馆建设的资金主要来源于政府财政拨款、民间募捐资金、社会行业资本和银行信贷扶持,由于社会各方并未十分重视,使金融服务质量遭受极大的负面影响。

5会展金融服务构建策略

5.1提供全方位的会展金融服务

金融服务展的对象是大量的资金和信息流,以不同的方式呈现,银行推出多种金融产品可以优化金融服务的效率和支付环境来满足不同客户的需求。首先,银行应提供接待和支付服务,传统的人工交易。其次,展会现场应提供适当的自助服务设施,如自动存款机、自动提款机、自助支付机、自动柜员机等。此外,在交易结算方面,银行需要保障电汇、发票收款、外币支付等服务。最后,需要支持代理服务和业务,如保险代理、计费和支付、产品咨询、分期付款及其他服务和业务。

5.2建立合理的会展金融服务模式

特定的一类或一场展会,银行应完全根据会展的特点进行研究,提出合理的会展金融服务模式,从资源整合的角度,根据会展的特点,有效开展金融业务、产品和服务,以及处理供求关系,实现资金链合理优化的目标。

5.3创新金融服务体系

针对不同的客户需求和展览活动、资金和信息的流动及各机构的参与特点,银行必须及时对现有产品进行调整、持续改进和创新,并建立与时俱进的金融服务体系,满足展会各方面的时代特色需求。

5.4提高会展金融服务质量

展会是机构客户的聚集地,银行要想开拓金融服务的营销渠道,就需要提高自身的服务质量,建立良好的业务关系。另外,要积极寻找与重点客户和负责人沟通的机会,进行有效的合作谈判。

5.5维护和改善客户关系

金融服务交易会的最终目标是客户,维护和不断发展客户关系对于银行的盈利能力和金融服务的发展非常重要。第一,要划分展会的客户,如主办方、服务商、参展商、赞助商等。在细分的基础上,可以有效管理与不同客户的关系,从而有针对性地提供金融服务。第二,制定适合不同客户类型的合作发展战略。例如,可以根据银行利润、客户忠诚度和认可度等将客户分为战略合作伙伴和忠诚客户,实现服务标准、人力、物力等资源的选择性和差异化配置。银行要在与老客户保持良好关系的基础上,不断创新金融服务方式,鼓励客户关系发展,将普通交易客户转变为初级客户,将大客户转变为战略客户,实现互利共赢和利润最大化。同时,要利用金融服务的产品优势和品牌效应,将其推广给合适的潜在客户,使其与银行合作。

5.6争取政府和社区支持

银行要主动与有关部门沟通,争取获得更大的服务自主权。政府本身要充分认识到会展业对行业的影响,并进行综合规划和整合,用自己的权力和责任为展会提供一定的资金支持和政策支持。完善会展设备建设,加大广告宣传力度,主动引进先进的经验和技术,推广本土会展品牌。社会各阶层也必须认识到会展业的经济效益,提高对会展经济学的认识,主动采取适合自身需求的方式。此外,教育机构应建立完善的会展人才培养机制,为会展业和金融服务业的发展提供基础人力资源。只有这样,展会的经济和金融服务才能不断得以改善和提高,完善和实现互利互惠的和谐状态。

近年来,我国会展业发展迅速,会展经济作为拉动内需的有效手段,势头和影响力不断增强,会展经济越来越受到社会各界的关注。面对活跃且潜力巨大的曝光市场,商业银行需要主动介入,为会展经济及相关业务提供全方位的金融服务。会展业作为绿色朝阳产业,具有明显的社会产业效应。会展金融服务将为银行等金融机构带来诸多好处。商业银行要高度重视地方会展业的发展,关注这个潜在市场,不断研究创新,审时度势地制定合适的金融服务策略,积极参与各类大中小型展会活动,持续优化调整资源配置,形成利益共赢与客户共情,为展会贡献力量。


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MEIMENG

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