註：我的同窗Iris Chen也寫了一篇同主題文章：數位產品經理的一天 — 在雲端管理跨國產品開發團隊。一起對照著看，會更有幫助喔！
背景
§ 產品名稱：新「帳戶結餘」功能
§ 產品預定發表日期：8月26日（星期三）
我的開發團隊是一個非典型的敏捷產品團隊 (Agile product team)，大多數成員都位於不同的城市：
就我所知，美國某些大型金融服務公司的產品開發團隊，也是以類似的遠距方式運作，例如Wells Fargo富國銀行。
正文
時間快轉約一個半月 — 我的 7月14日（星期二）
§ 上午6點半 — 離家等候跨灣巴士進舊金山上班
通常我會在車上用平板電腦讀Kindle電子書、看新聞，或聽聽有聲書。搭公車上下班的通勤時間，一般我都用來吸收PM及其他新知，或是閉眼冥想休息。
§ 上午7點半 — 進辦公室，在吃早餐的同時對QA前一天發現的軟體缺陷 (bug) 逐一進行優先級排序 (prioritization)
在TFS系統裡檢視每一個bug，就它們對使用者可能造成的負面影響核定商業優先級 (business priority)，然後分派給Tech Lead檢查成因並且加以修正。
此外，我自己的習慣是在TFS的產品待辦清單 (product backlog) 裡將使用者故事 (user story) 由上往下按照優先級排列，然後把每個user story下面找到的bug也一樣自上而下依優先級排序。
這樣整個產品團隊在每個為期兩周的工作週期 (sprint) 裡，實際執行每項產品開發任務時，就有明確的目標依循。成員對哪些產品功能最重要，務必優先完成，以及哪些問題最嚴重，需要優先解決，隨時都會有清楚的概念。
我認為「迅速釐定工作的優先順序」是產品經理最重要的技能之一。因為外在環境隨時在變，資源永遠不夠。有了這項能力， PM才能在遇到困難時立刻反應，調整產品待辦清單，化危機為轉機。我時常說，相較於以往的「瀑布式開發」 (waterfall method ology) ，這正是「敏捷產品管理的美麗之處」 (The beauty of Agile)。
註：TFS (Team Foundation Server) 是微軟推出的軟體開發管理工具，目前許多矽谷公司是使用另一套名為「Jira」的系統來管理軟體開發流程。
§ 上午8點 — 第一次瀏覽與回覆電郵
無可諱言，在大公司上班的一個特徵，就是每天得收一狗票電郵。個人的經驗是，如果可能，最好限制自己每天收發電郵的時間，並且控制次數在三次以內，這樣可以大幅提高工作效率。
附帶一提，我加入這公司初期時常在請了兩、三個禮拜假之後，發現信箱裡積了幾百封電郵。剛開始我還真的會花一、兩天時間，回去閱讀每一封，深怕遺漏了重要訊息。
但成為老鳥之後，我找到了更好的解決之道：一、放假前就先在Outlook裡設定好「不在辦公室通知」(out of office notification)，昭告所有人我正在休假中，無法在假期裡處理公務，並附上職務代理人聯絡方式。二、收假後基本上不去在意那些先前積下的電郵。因為若真的是緊急事項，應該早在之前就已經被別人解決了；至於那些不迫切、但卻重要的電郵，寄件人若未得回覆通常也會再回來follow up。
這是我每周了解使用者最新需求和回饋的固定方式。本來我都在星期一做這事，但昨天有EVP大老闆的兩個小時季會，所以拖到今天。
§ 上午9點 — 和客戶經驗 (Client Experience) 及行銷部門開會，討論一個多月後的產品發表及行銷計畫
會議內容包括各種不同宣傳管道的利弊分析，以及預定使用的實際文案等。
這類會議說明了產品經理的另一個的重要職能，那就是確實扮演產品的福音傳播者 (evangelist)，宣導與溝通產品的願景，並回答來自公司內外所有相關利害關係人 (stakeholders) 的問題。
§ 上午10點 — 以電郵送出先前 9點的會議記錄摘要給所有與會人；第二次閱讀及回覆電郵
因為經費有限，公司並未指派專案經理 (project manager) 給我們這個產品團隊。不過好歹自己是PMP®（國際專案管理師）出身，所以像會議紀錄、追蹤任務進度這些基本工作，我跳下來做也是非常OK的。
產品經理美其名是產品的CEO，但其實並沒有任何真正的下屬可供使喚或是授權。因此在產品發表前，一個稱職的PM必須可以隨時接手那些沒有其他人願意做、或能夠做的任務。不排斥在任何情況下校長兼撞鐘，只求達成最終目標、成功推出產品的積極心態，對PM來說非常重要。
§ 上午11點 — 準備下午的工作週期規劃會議 (sprint planning)，調整產品待辦清單，新增、修改或撰寫之後幾個sprint的 user story，同時大略檢視產品發表計畫 (release plan)
在敏捷產品開發的規劃層級裡，由上而下分別是產品願景 (product vision)、產品發展藍圖 (product road map)、 產品發表計畫、工作週期計畫 (sprint plan)，以及每日立會 (daily standup/scrum)。這五者當中，愈往上愈是屬於戰略層面的規劃工具，愈往下則愈是戰術層面的執行工作。
根據個人這些年的經驗，我在不同規模的公司服務時，也採用不同的方式來撰寫user story。
先前在這個大型券商上班時，我的 user story都儘量寫得比較詳細。這是因為團隊成員都在不同的時區，相互溝通交流並不方便，較完整的user story可以減少不必要的疑惑，以及往來問答時間。
我現在服務的公司所有人都在同一層樓，而且是一個規模小得多的產品團隊，所以我的 user story 就比較簡短。因為我時常有機會和整個團隊面對面溝通、發想產品概念，然後視需要機動修正商業需求及user story內容。
§ 中午12點半 — 跟其他PM 午餐
除了會議、電郵等正式溝通管道之外，共進午餐和茶水間閒談這些非正式交流，也是我和其他PM用以交換訊息與工作上問題的重要工具。
§ 下午1點半 — 參加今天合併舉行的每日立會 + 工作週期規劃會議
每日立會的目的，是讓產品開發團隊每天在固定的時間和地點，以快速有效率的形式交流任務進度，以提早發現可能的阻礙。
我們公司的產品開發工作週期 (sprint) 是兩周，在每個sprint開始前一天舉行的工作週期規劃會議，顧名思義是針對未來兩個星期的工作做規劃，產品團隊在會中檢視並確認要執行的user story。
一般我都會在這個規劃會議前，把未來兩、三個sprint 裡可能進行開發的user story，以及相應的商業需求準備好，這樣才不會因為臨時發現的外在阻礙 (external dependencies/blockers)，導致沒有足夠的user story可以選擇。
敏捷開發流程裡的另一個重頭戲，是待辦清單精煉會議 (backlog refinement)。我們選擇在工作週期規劃會議的前一周做待辦清單精煉，且此事較為耗時。不過通常團隊在待辦清單精煉上花愈久時間將商業需求規定討論得愈清楚、可能的解決方案設想得愈周全，以及可能遇到的困難分析得愈仔細，等到sprint正式開始以後，工程師們寫程式的效能就愈高，所以先前所花的時間是相當值得的投資。
註：為了避免同一批人在一天內開太多次電話會議，我的產品團隊先前開會決定，凡是在有工作週期規劃會議或待辦清單精煉會議的日子裡，就將每日立會合併舉行，以節省大家的時間。
§ 下午2點半 — 和奧斯汀的Tech 及 QA lead，以及芝加哥的UI設計師，以電話會議討論某個user story裡困難度較高的功能
§ 下午3點 — 和「帳戶」功能群產品主管討論工作上的問題，如需要的資源、遇到的困難等
因此和產品部門主管，甚至是主管的主管定期溝通來確保開發資源，並且得到他們的協助以清除產品開發外在阻礙，就格外重要。
§ 下午3點半 — 今日第三次回覆電郵，大略規劃隔天的工作（三項必須／想要完成的事）
通常我一進辦公室後就非常忙，一整天會在不知不覺中過去。所以我設法在前一天下班前就計劃好隔天最重要的三個工作目標，以確保到時真正重要的任務能得到足夠的注意力。
§ 下午4點 — 趕著去搭舊金山跨灣巴士，接小孩回家
§ 晚上9點半 — 和印度的程式及QA工程師們進行每月例行的電話會議
就我所知，在我們部門裡的十多個產品經理中，只有我和另一個PM定期舉行這樣的遠距會議。其他PM通常都只和奧斯汀的Tech及QA Lead溝通，與印度的程式和QA工程師團隊則沒有太多交流。
我自己覺得開這會除了可以和印度的團隊成員搏感情，也有助他們對整個產品或專案「既見樹又見林」，而不只是每天埋首於自己所寫或所測試的一小部分程式碼而已，這對提升整個團隊的士氣很有幫助。
※ 相關臉書社團：數位產品經理不想公開的秘密
※ 想進一步了解「敏捷產品管理 (Agile) 」或「 Scrum 工作法」的人，也可以參見第 160 期《經理人》雜誌
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註：我的同窗Iris Chen也寫了一篇同主題文章：數位產品經理的一天 — 在雲端管理跨國產品開發團隊。一起對照著看，會更有幫助喔！
背景
§ 產品名稱：新「帳戶結餘」功能
§ 產品預定發表日期：8月26日（星期三）
我的開發團隊是一個非典型的敏捷產品團隊 (Agile product team)，大多數成員都位於不同的城市：
就我所知，美國某些大型金融服務公司的產品開發團隊，也是以類似的遠距方式運作，例如Wells Fargo富國銀行。
正文
時間快轉約一個半月 — 我的 7月14日（星期二）
§ 上午6點半 — 離家等候跨灣巴士進舊金山上班
通常我會在車上用平板電腦讀Kindle電子書、看新聞，或聽聽有聲書。搭公車上下班的通勤時間，一般我都用來吸收PM及其他新知，或是閉眼冥想休息。
§ 上午7點半 — 進辦公室，在吃早餐的同時對QA前一天發現的軟體缺陷 (bug) 逐一進行優先級排序 (prioritization)
在TFS系統裡檢視每一個bug，就它們對使用者可能造成的負面影響核定商業優先級 (business priority)，然後分派給Tech Lead檢查成因並且加以修正。
此外，我自己的習慣是在TFS的產品待辦清單 (product backlog) 裡將使用者故事 (user story) 由上往下按照優先級排列，然後把每個user story下面找到的bug也一樣自上而下依優先級排序。
這樣整個產品團隊在每個為期兩周的工作週期 (sprint) 裡，實際執行每項產品開發任務時，就有明確的目標依循。成員對哪些產品功能最重要，務必優先完成，以及哪些問題最嚴重，需要優先解決，隨時都會有清楚的概念。
我認為「迅速釐定工作的優先順序」是產品經理最重要的技能之一。因為外在環境隨時在變，資源永遠不夠。有了這項能力， PM才能在遇到困難時立刻反應，調整產品待辦清單，化危機為轉機。我時常說，相較於以往的「瀑布式開發」 (waterfall method ology) ，這正是「敏捷產品管理的美麗之處」 (The beauty of Agile)。
註：TFS (Team Foundation Server) 是微軟推出的軟體開發管理工具，目前許多矽谷公司是使用另一套名為「Jira」的系統來管理軟體開發流程。
§ 上午8點 — 第一次瀏覽與回覆電郵
無可諱言，在大公司上班的一個特徵，就是每天得收一狗票電郵。個人的經驗是，如果可能，最好限制自己每天收發電郵的時間，並且控制次數在三次以內，這樣可以大幅提高工作效率。
附帶一提，我加入這公司初期時常在請了兩、三個禮拜假之後，發現信箱裡積了幾百封電郵。剛開始我還真的會花一、兩天時間，回去閱讀每一封，深怕遺漏了重要訊息。
但成為老鳥之後，我找到了更好的解決之道：一、放假前就先在Outlook裡設定好「不在辦公室通知」(out of office notification)，昭告所有人我正在休假中，無法在假期裡處理公務，並附上職務代理人聯絡方式。二、收假後基本上不去在意那些先前積下的電郵。因為若真的是緊急事項，應該早在之前就已經被別人解決了；至於那些不迫切、但卻重要的電郵，寄件人若未得回覆通常也會再回來follow up。
這是我每周了解使用者最新需求和回饋的固定方式。本來我都在星期一做這事，但昨天有EVP大老闆的兩個小時季會，所以拖到今天。
§ 上午9點 — 和客戶經驗 (Client Experience) 及行銷部門開會，討論一個多月後的產品發表及行銷計畫
會議內容包括各種不同宣傳管道的利弊分析，以及預定使用的實際文案等。
這類會議說明了產品經理的另一個的重要職能，那就是確實扮演產品的福音傳播者 (evangelist)，宣導與溝通產品的願景，並回答來自公司內外所有相關利害關係人 (stakeholders) 的問題。
§ 上午10點 — 以電郵送出先前 9點的會議記錄摘要給所有與會人；第二次閱讀及回覆電郵
因為經費有限，公司並未指派專案經理 (project manager) 給我們這個產品團隊。不過好歹自己是PMP®（國際專案管理師）出身，所以像會議紀錄、追蹤任務進度這些基本工作，我跳下來做也是非常OK的。
產品經理美其名是產品的CEO，但其實並沒有任何真正的下屬可供使喚或是授權。因此在產品發表前，一個稱職的PM必須可以隨時接手那些沒有其他人願意做、或能夠做的任務。不排斥在任何情況下校長兼撞鐘，只求達成最終目標、成功推出產品的積極心態，對PM來說非常重要。
§ 上午11點 — 準備下午的工作週期規劃會議 (sprint planning)，調整產品待辦清單，新增、修改或撰寫之後幾個sprint的 user story，同時大略檢視產品發表計畫 (release plan)
在敏捷產品開發的規劃層級裡，由上而下分別是產品願景 (product vision)、產品發展藍圖 (product road map)、 產品發表計畫、工作週期計畫 (sprint plan)，以及每日立會 (daily standup/scrum)。這五者當中，愈往上愈是屬於戰略層面的規劃工具，愈往下則愈是戰術層面的執行工作。
根據個人這些年的經驗，我在不同規模的公司服務時，也採用不同的方式來撰寫user story。
先前在這個大型券商上班時，我的 user story都儘量寫得比較詳細。這是因為團隊成員都在不同的時區，相互溝通交流並不方便，較完整的user story可以減少不必要的疑惑，以及往來問答時間。
我現在服務的公司所有人都在同一層樓，而且是一個規模小得多的產品團隊，所以我的 user story 就比較簡短。因為我時常有機會和整個團隊面對面溝通、發想產品概念，然後視需要機動修正商業需求及user story內容。
§ 中午12點半 — 跟其他PM 午餐
除了會議、電郵等正式溝通管道之外，共進午餐和茶水間閒談這些非正式交流，也是我和其他PM用以交換訊息與工作上問題的重要工具。
§ 下午1點半 — 參加今天合併舉行的每日立會 + 工作週期規劃會議
每日立會的目的，是讓產品開發團隊每天在固定的時間和地點，以快速有效率的形式交流任務進度，以提早發現可能的阻礙。
我們公司的產品開發工作週期 (sprint) 是兩周，在每個sprint開始前一天舉行的工作週期規劃會議，顧名思義是針對未來兩個星期的工作做規劃，產品團隊在會中檢視並確認要執行的user story。
一般我都會在這個規劃會議前，把未來兩、三個sprint 裡可能進行開發的user story，以及相應的商業需求準備好，這樣才不會因為臨時發現的外在阻礙 (external dependencies/blockers)，導致沒有足夠的user story可以選擇。
敏捷開發流程裡的另一個重頭戲，是待辦清單精煉會議 (backlog refinement)。我們選擇在工作週期規劃會議的前一周做待辦清單精煉，且此事較為耗時。不過通常團隊在待辦清單精煉上花愈久時間將商業需求規定討論得愈清楚、可能的解決方案設想得愈周全，以及可能遇到的困難分析得愈仔細，等到sprint正式開始以後，工程師們寫程式的效能就愈高，所以先前所花的時間是相當值得的投資。
註：為了避免同一批人在一天內開太多次電話會議，我的產品團隊先前開會決定，凡是在有工作週期規劃會議或待辦清單精煉會議的日子裡，就將每日立會合併舉行，以節省大家的時間。
§ 下午2點半 — 和奧斯汀的Tech 及 QA lead，以及芝加哥的UI設計師，以電話會議討論某個user story裡困難度較高的功能
§ 下午3點 — 和「帳戶」功能群產品主管討論工作上的問題，如需要的資源、遇到的困難等
因此和產品部門主管，甚至是主管的主管定期溝通來確保開發資源，並且得到他們的協助以清除產品開發外在阻礙，就格外重要。
§ 下午3點半 — 今日第三次回覆電郵，大略規劃隔天的工作（三項必須／想要完成的事）
通常我一進辦公室後就非常忙，一整天會在不知不覺中過去。所以我設法在前一天下班前就計劃好隔天最重要的三個工作目標，以確保到時真正重要的任務能得到足夠的注意力。
§ 下午4點 — 趕著去搭舊金山跨灣巴士，接小孩回家
§ 晚上9點半 — 和印度的程式及QA工程師們進行每月例行的電話會議
就我所知，在我們部門裡的十多個產品經理中，只有我和另一個PM定期舉行這樣的遠距會議。其他PM通常都只和奧斯汀的Tech及QA Lead溝通，與印度的程式和QA工程師團隊則沒有太多交流。
我自己覺得開這會除了可以和印度的團隊成員搏感情，也有助他們對整個產品或專案「既見樹又見林」，而不只是每天埋首於自己所寫或所測試的一小部分程式碼而已，這對提升整個團隊的士氣很有幫助。
※ 相關臉書社團：數位產品經理不想公開的秘密
※ 想進一步了解「敏捷產品管理 (Agile) 」或「 Scrum 工作法」的人，也可以參見第 160 期《經理人》雜誌
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上個月底，我滑手機時看到一則新聞「營業員之死」，禁不住內心的好奇點進去，看了內心久久不能平靜。如果報導是真的，我真心認為當事人死得太不值了，由於事件內容跟投資人的操作心態有關，也跟我過去的個人經驗相似，所以我想藉著這個機會，跟大家分享一些投資心態的心得。
每天7點到班的高壓生活
新聞中寫到「每天7點到公司上班還有拜訪客戶」，我想只要是券商從業人員，大概都過著類似的生活，當大家還在路上塞車時，我們早已到公司準備資料，營業員同仁早到開業務會議，我們研究員則是要開研究部會議；營業員收盤之後要拜訪客戶，我們研究員則是要拜訪上市櫃公司，拜訪完之後還要在隔天交出call memo，在3天之內交出完整的研究報告。大家的壓力都很大，差別就在於主管的態度。
業績達標的2個方法
有些營業檯主管以身作則，每個月的業績都在公司前3名，是全體營業員的表率。也有聽過其他分公司的營業檯主管，對業績不好的營業員天天盯哨，一有業績達不到就叫進辧公室訓誡。想當然在這樣的工作環境，營業員的流動率是很高的。
問題來了，業績要怎麼樣才能達標呢？簡單地說，營業員大致上有兩個方法，第一個方法是想辦法讓客人下單，這個方法難度比較高，因為客人要不要下單是客人自己的意識，不是營業員每天噓寒問暖或是傳研究報告，客人就會買單的。
第二個方法是自己下單，這個方法比較吃力，因為營業員一個人的資金往往不足，要靠自己的力量做到業績並不容易，所以通常會是又要接客人的單，又要下自己的單，結果常常是客人的下單報錯帳，自己下單的賠錢。
久而久之在惡性循環之下，就會像這故事的主角一樣，走向幫客戶代操（幫客人下單）的這一條路，因為唯有這樣才能把自己的業績撐起來，但這不僅違法，一但操作失利，往往也是壓垮自己的最後一根稻草，因為只要客戶舉報，營業員勢必面臨停牌或是失業的命運。
從營業員做到總經理的寶貴經驗
這樣聽起來，營業員根本不能做嘛。關於這一點，我想跟大家分享一個成功營業員的故事。
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上個月底，我滑手機時看到一則新聞「營業員之死」，禁不住內心的好奇點進去，看了內心久久不能平靜。如果報導是真的，我真心認為當事人死得太不值了，由於事件內容跟投資人的操作心態有關，也跟我過去的個人經驗相似，所以我想藉著這個機會，跟大家分享一些投資心態的心得。
每天7點到班的高壓生活
新聞中寫到「每天7點到公司上班還有拜訪客戶」，我想只要是券商從業人員，大概都過著類似的生活，當大家還在路上塞車時，我們早已到公司準備資料，營業員同仁早到開業務會議，我們研究員則是要開研究部會議；營業員收盤之後要拜訪客戶，我們研究員則是要拜訪上市櫃公司，拜訪完之後還要在隔天交出call memo，在3天之內交出完整的研究報告。大家的壓力都很大，差別就在於主管的態度。
業績達標的2個方法
有些營業檯主管以身作則，每個月的業績都在公司前3名，是全體營業員的表率。也有聽過其他分公司的營業檯主管，對業績不好的營業員天天盯哨，一有業績達不到就叫進辧公室訓誡。想當然在這樣的工作環境，營業員的流動率是很高的。
問題來了，業績要怎麼樣才能達標呢？簡單地說，營業員大致上有兩個方法，第一個方法是想辦法讓客人下單，這個方法難度比較高，因為客人要不要下單是客人自己的意識，不是營業員每天噓寒問暖或是傳研究報告，客人就會買單的。
第二個方法是自己下單，這個方法比較吃力，因為營業員一個人的資金往往不足，要靠自己的力量做到業績並不容易，所以通常會是又要接客人的單，又要下自己的單，結果常常是客人的下單報錯帳，自己下單的賠錢。
久而久之在惡性循環之下，就會像這故事的主角一樣，走向幫客戶代操（幫客人下單）的這一條路，因為唯有這樣才能把自己的業績撐起來，但這不僅違法，一但操作失利，往往也是壓垮自己的最後一根稻草，因為只要客戶舉報，營業員勢必面臨停牌或是失業的命運。
從營業員做到總經理的寶貴經驗
這樣聽起來，營業員根本不能做嘛。關於這一點，我想跟大家分享一個成功營業員的故事。
